Jaramillo Calle, Carmen YolandaUyaguari Caivinagua, Erik Fabian2026-11-102026-11-102026Apellido, A., Apellido, B. y Apellido, C. (año). Título del artículo específico. Título de la Revista, Volumen(número de la revista), número de página inicio – numero de pagina fin. https://doi.org/xx.xxxxxxxxxx8BT2026-AADM81https://dspace.ucacue.edu.ec/handle/ucacue/23399The Balanced Scorecard (BSC) combines financial and non-financial indicators to measure and manage strategy. This study analyzed its association with strategic management and perceived organizational performance in industrial small and medium-sized enterprises (SMEs) in Cuenca using a quantitative, non-experimental, cross-sectional, and correlational design, complemented by regression models. The survey was administered to managers selected through non-probability sampling based on contacts and referrals. Of the 103 individuals contacted, 102 agreed to participate, and 45 reported using the BSC, representing 44.1 % of the sample. The BSC score combines measurement practices with the benefits attributed to the tool; therefore, it does not measure implementation alone. Among the 45 user companies—the only ones with complete scale data—this score correlated with strategic management and organizational performance (ρ = 0.876 and 0.847; p < 0.001); users outperformed non-users in four common strategic management practices (U = 1990.5; p < 0.001). Although internal consistency was high (α and ω ranging from 0.925 to 0.968), the scales did not differ empirically: parallel analysis identified a single factor across all 21 items, and HTMT values ranged from 0.93 to 0.98. In a sensitivity analysis (excluding GE2, GE4, GE6, DO1, DO2, and DO6, and measuring the BSC using only practice-related items: BSC1, BSC3, BSC5, and BSC7), the correlations were 0.800 and 0.788. This is an exploratory association between scores from partially overlapping scales, which does not demonstrate causality. The results do not allow statistical generalization to all industrial SMEs in Cuenca.El Balanced Scorecard (BSC) combina indicadores financieros y no financieros para medir y gestionar la estrategia. Este estudio analizó su asociación con la gestión estratégica y el desempeño organizacional percibido en pymes industriales de Cuenca mediante un diseño cuantitativo, no experimental, transversal y correlacional, con modelos de regresión complementarios. La encuesta se aplicó a gerentes de un muestreo no probabilístico mediante contactos y referencias: de 103 contactados, 102 consintieron y 45 informaron usar el BSC, el 44,1 % de la muestra. La puntuación del BSC combina prácticas de medición con beneficios atribuidos a la herramienta, por lo que no mide únicamente su implementación. Entre las 45 empresas usuarias, únicas con escalas completas, esta puntuación se correlacionó con gestión estratégica y desempeño (ρ = 0,876 y 0,847; p < 0,001), y las usuarias superaron a las no usuarias en cuatro prácticas comunes de gestión estratégica (U = 1990,5; p < 0,001). Aunque la consistencia interna fue alta (α y ω entre 0,925 y 0,968), las escalas no se diferenciaron empíricamente: el análisis paralelo identificó un único factor en los 21 ítems y los HTMT oscilaron entre 0,93 y 0,98. En un análisis de sensibilidad (sin GE2, GE4, GE6, DO1, DO2 y DO6, y con el BSC medido solo con ítems de práctica: BSC1, BSC3, BSC5 y BSC7), las correlaciones fueron 0,800 y 0,788. Se trata de una asociación exploratoria entre puntuaciones de escalas parcialmente solapadas, que no demuestra causalidad y los resultados no permiten una generalización estadística a todas las pymes industriales de Cuenca.application/pdfix, 41 páginasspainfo:eu-repo/semantics/openAccessAtribución 4.0 Internacionalhttp://creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.esPYMES, CUENCA, BALANCED SCORECARD, GESTIÓN ESTRATÉGICA, DESEMPEÑO ORGANIZACIONALSMES, CUENCA, BALANCED SCORECARD, STRATEGIC MANAGEMENT, ORGANIZATIONAL PERFORMANCEinfo:eu-repo/semantics/article